创建商业模式

本章内容

• 谁需要商业模式
• 了解所有商业模式共有的特点
• 将商业模式分解为最简单形式
• 浏览流行的商业模式
• 考虑竞争优势如何融入你的商业模式

那么，商业模式到底是什么呢？它是你赚钱的方式吗？部分是的。它是竞争优势吗？部分是的。它是你的商业计划吗？不太像。简单来说，商业模式就是你的盈利公式。它是你用来获取客户、服务客户并从中赚钱的方法。你可以将商业模式分解为三个主要领域：产品/服务、盈利模式和可持续性。你的产品/服务是什么？你将如何盈利？你将如何保持它的可持续性？

许多企业家错误地认为商业计划与商业模式是同一个概念。它们不是。你的商业模式是你构建商业计划的核心概念。因此，你的商业模式应该是你商业计划的重要组成部分。太多的商业计划在冗长的财务预测和与商业计划相关的运营细节上大做文章，而忽略了商业模式。然而，没有坚实的商业模式，这些预测和细节很可能为时过早。（第二本书的第一章专门讨论商业计划。）在当今动荡的环境下，拥有强大的商业模式比以往任何时候都更加重要。本章概述了一种易于理解的方法，来提炼你商业的精髓。

在开始规划你的企业如何实现其目标之前，理想情况下你应该先考虑你的商业模式。这就是为什么商业模式在第一本书中讨论，这本书专注于你商业想法的基础，而商业计划在第二本书中讨论，在那里你开始你的企业。

识别谁需要商业模型

无论你是军队将领还是甜甜圈店老板，每个组织都有并且需要商业模式。学校有商业模式。非营利组织有商业模式。家庭有商业模式。甚至政府也有商业模式。

过去在商界曾有一句老话：“要一夜成名需要 15 年。”这句话的意思是，企业家需要在默默无闻地奋斗 15 年后才能取得巨大成功。如今，商业发展速度大大加快，几乎可以一夜之间获得巨额利润。商业全球化，发展速度显著提升，为优秀的企业创造了更好的机会。根本不需要再苦熬 15 年。

随着企业迅速取得巨大成功，人们开始问：“这是怎么回事？”唯一合理的答案是卓越的商业模型。由于财务风险类似于彩票中奖，商业模型越来越受到关注。

为什么突然需要商业模式？人们在没有商业模式的情况下成功经营企业已有数百年——或者他们真的有吗？

孙子（《孙子兵法》的作者）被广泛认为为拿破仑带来了思维上的巨大转变，这一转变促成了拿破仑早期成功所使用的模式的形成。有人认为，当拿破仑偏离其商业模式的基础，开始过度依赖那些不考虑其行动可持续性的计划时，他最终失败了。孙子经常大声疾呼并极力倡导要全面考虑手头工作的各个方面和影响因素。这一概念将管理提升到了一种高雅的艺术。孙子认为，不仅制定一个伟大的计划至关重要，而且在情况变得灵活多变时保持灵活并做出出色的决策同样关键。

商业模式不是一种潮流。一个强大的商业模式是强大企业的核心，也是其盈利的关键。商业模式将一个价值数十亿美元企业的复杂性提炼成易于传达的盈利本质。为了使您的组织发挥最大效能，一个更新且创新的商业模式是必不可少的。

评估所有商业模式的常见方面

无论你的商业模式是前沿的，还是基于 100 年原则的，所有商业模式都回答以下问题：

• 你试图解决什么问题？人们不需要一个新的小工具；他们需要一个能解决问题的新小工具。没有人要求 ATM 机。客户想要增加银行服务时间。ATM 机解决了这个问题。从客户试图完成的工作开始，但缺乏好的解决方案。这些未被服务或服务不足的市场为优秀的商业模式提供了最佳机会。
• 谁需要这个问题得到解决？这个问题的答案是你要服务的客户。对于 ATM 来说，市场非常庞大——所有有银行账户的人。对于宠物克隆来说，市场要小得多——那些拥有 5 万美元、足够爱他们的已故宠物以至于想要重新创造它的人。
• 该模型正在追求哪个市场细分？市场细分是指具有共同需求并对营销活动做出相似反应的潜在购买者群体。耐克为许多市场细分生产鞋子，包括跑步、篮球、训练和足球。传统营销侧重于人口统计细分，而现代营销则侧重于购买行为。（翻到第 5 本书了解更多关于营销和推广的内容。）
• 你将如何比其他产品更好地、更便宜地、更快地或以不同的方式解决这个问题？杜鲁斯贸易公司提供“舞厅牛仔裤”，在需要的地方有额外的空间，让你蹲下时不会感到疼痛。像这样聪明、独特的产品比更好的捕鼠器更优越。
• 价值主张是什么？你为顾客解决了什么问题，而你为此收取的费用是什么？舞厅牛仔裤有一个巧妙的细分市场，为特定群体解决了问题，但如果每条售价 250 美元，其价值主张就较弱。你的产品为顾客解决了问题。希望顾客重视这个解决方案，并愿意为你制作产品支付远超成本的费用。这个差额越大，你的价值主张就越高。
• 你的产品或服务在价值链中处于什么位置？许多创意商业模式——比如 Proflowers 和 eBay——通过消除或转移对最终产品或服务做出贡献的合作伙伴，重新定义了价值链。
• 你的收入模式是什么？诸如如何收费、收费标准以及你的产品或服务中哪些部分将产生最大收入等因素，共同决定了你的收入模式。例如，大多数航空公司已经彻底改变了他们的收入模式，将原本包含在票价中的项目单独收费，实际上使这些项目免费。像托运行李、额外腿部空间、机上餐食，甚至随身行李等项目的收入现在为航空公司带来了数十亿美元的收入。
• 你的竞争策略是什么？你不想直接跳进鲨鱼池。你需要一个计划，通过营销、销售和运营来区分自己，使你能够有效地超越竞争对手。
• 你将如何保持你的竞争优势？在你与竞争对手拉开距离后，你将如何阻止他们模仿你的成功策略？最好的商业模式会创造障碍来维持他们辛苦赢得的竞争优势。
• 应该使用哪些合作伙伴或其他互补产品？亨利·福特以创建公司来生产汽车中包含的所有部件而闻名。丰田依靠合作伙伴网络来设计和制造其汽车的大部分部件。与合作伙伴建立精明的合作关系可以增强你的商业模式。
• 可以借助哪些网络效应？如果你是唯一拥有智能手机的人，那它将毫无价值，因为你无法发送或接收短信和电话。当用户网络规模扩大时，网络效应会提升每个人的购买价值。夜总会和 Facebook 都依赖其庞大的用户网络来提升其服务价值。

最好的商业模式不仅仅是想法。一个优秀的商业模式能够创造性地为客户解决问题，并产生比之前认为可能更多的利润。

理解商业模式的简单形式

在创建商业模式时，您需要考虑的因素和关注点非常多，这可能会让人感到不知所措。这里有一个简单的三部分方法来分解模型：

• 你的产品是什么？是在路边卖玫瑰还是私人飞机的部分使用权？为什么客户需要你的产品？它和客户解决其他问题的选择有何不同？你是否将产品销售给了最佳市场和最佳细分领域？第一本书，第四章将更详细地讨论创建强大产品的基本原则。
• 你将如何实现盈利？你不仅需要一个人们想要的产品，还必须能够收取一个能产生显著利润的价格，并且能够销售出去。Sharper Image 是一家产品定价较高以获取高利润的公司；然而，购买这些产品的顾客不够多。你必须能够执行你的销售策略，才能完成产品的盈利。
• 你将如何创造可持续性？Blockbuster Video 曾拥有一个极其盈利的商业模式，但一旦错过了数字视频流媒体的机会，该公司就无法维持这一模式。维持/增强竞争优势、创新能力以及避免陷阱等因素会影响商业模式的可持续性。

查看商业模式的实例

有几百年的商业模型，也有只有几十年历史的模型。一些最赚钱的公司并没有发明新的商业模式；它们从其他行业借鉴了商业模式。吉列剃须刀和刀片模式为惠普的喷墨打印机业务和威瑞森的手机业务带来了很高的利润。廉价时尚的商业模式适用于 Trader Joe’s 的杂货业务和 IKEA 的家居用品业务。有时候，对现有商业模式的微小调整就能在新行业产生强大的效果。

表 3-1 展示了一些常见的商业模式。这些例子应该能激发你在创建商业模式时的创造力。在开始构建你的商业模式时，请仔细查看这份清单，寻找可以融入你模式中的小点子，而不是照搬现成的模式。

通过商业模式取得成功

最简单的形式来看，商业模式就是你的盈利公式。它是你用来获取客户、服务客户并从中赚钱的方法。

每个企业都有商业模式，事实上，即使没有人费心将其写下来也是如此。这是因为商业模式是企业的基础结构——它提供什么服务或创造或销售什么产品来赚钱。

通常，商业模式关注的是盈利收入的创造以及维持收入流动所需的交付。大多数运营、财务和人力资源问题与盈利收入的创造无关，因此它们与商业模式是分开的。这里有一些正在运作的商业模式示例：

• 多米诺比萨专注于提供价格低廉的比萨，并且快速配送。吉米约翰在三明治业务中也使用了类似的模式。
• 丰田开始推动制造商利用精益生产来以更低的成本生产更高质量的车。在丰田证明了该模式的成功后，许多其他公司效仿丰田的做法。
• 沃尔玛致力于持续降低采购和运营成本，并将节省下来的钱转嫁给消费者。随着这种商业模式吸引顾客离开成熟零售商，许多零售商和非零售商都模仿了沃尔玛的模式。
• Zappos.com 做到了大多数人认为不可能的事情。它创建了一个在线业务（销售鞋子），在实体产品需要实际处理的情况下，将其虚拟化。Zappos 通过允许顾客将几双鞋子送到家门口，在家中方便地试穿，并且免费退回任何或全部鞋子，树立了在线客户服务的新标准。
• Dollar Shave Club 点燃了月度俱乐部商业模式的热潮，从每月递送的袜子、T 恤到婴儿衣物和女性卫生用品应有尽有。就连沃尔玛也加入了月度俱乐部的大军。
• Zipcar 通过与其他租车公司竞争，在繁忙的大都市地区按小时租用汽车，方便进行短途旅行。汽车可以退还到任何 Zipcar 取车点。
• Crowdspring.com 利用众包的独特商业模式进行图形设计。不同于根据供应商以往作品的质量来挑选，客户会发布他们愿意为项目支付的费用，供应商实际完成设计。向买家展示低分辨率的样品，然后选出胜者。

用你自己的秘密配方赚钱

在最基本层面上，你的商业模式是让你赚钱的公式。你可以将其视为你所做的一切的组合——你的秘方——为客户提供价值并从中获利。你的组合越独特和专有，你就能赚得越多。

通过差异化让自己脱颖而出

差异化的商业模式为客户提供与竞争者不同的产品、服务或其他价值。以下是一些例子：

• Bigbelly 不仅制造垃圾桶；Bigbelly 的垃圾桶利用太阳能将垃圾压缩量比普通垃圾桶高五倍。这项能力使芝加哥、费城和波士顿等城市能够更少地收集垃圾，节省燃料、人力和车辆磨损。
• Camp Bow Wow 提供的服务不仅仅是寄养或看狗。狗儿们在一起玩耍就像孩子们在课间休息一样。客户愿意支付高价让他们的狗儿们玩得开心，而不是整天关起来。
• 《The Huffington Post》是一个纯网络新闻媒体。
• Walk-In Lab不接受保险。相反，该公司为没有保险的人提供低成本医疗服务。

让你的模型难以复制

专有商业模式是一种难以或不可能被竞争对手模仿的差异化模式。通常，专有模式会创造方法来

• 通过只有该公司才知道的业务流程，以更好、更便宜或更快的方式提供产品和服务。以下是一些例子：
  • 丰田的精益生产流程。
  • 沃尔玛在 20 世纪 80 年代大力投资技术，以创建一个物流系统，使商品比竞争对手更便宜地进入市场。
• 创建一个封闭生态系统，其中持续使用你的产品是高度期望或必需的。强大的生态系统会吸引新客户，并阻止老客户离开。以下是一些成功的封闭生态系统的例子：
  • 苹果的 iTunes 生态系统（iPhone、iCloud 和 iTunes），它为苹果创造了一种专有的商业模式。
  • 亚马逊的 Kindle，它创建了一个大型的专有格式的书籍库，使客户难以购买其他产品。
• 找到一种服务那些其他人认为无利可图客户的方法。考虑以下几点：
  • Vistaprint 通过被认为大多数竞争对手无利可图的微型企业印刷市场发起攻击。互联网销售流程和大规模订单合并的组合使 Vistaprint 在萎缩的市场中迅速成长。
  • SafeAuto 为那些被大型保险公司认为风险过高且财务不稳定无法承保的驾驶员提供最低限度的保险覆盖。
• 以竞争对手认为无利可图或不切实际的方式做生意。如果你的竞争对手认为你这样做很疯狂，那么你的商业模式可以得到很好的保护。以下是一些让竞争对手摇头不已的商业模式：
  • 联邦快递（FedEx）最初是创始人弗雷德·史密斯（Fred Smith）在耶鲁商学院的一个项目。包括史密斯的教授（给这个项目打了 C 分）在内的所有人，都认为隔夜快递是一个糟糕的想法。没有被劝阻，史密斯坚持这个概念，并花费数年时间建立高效快速地递送包裹的基础设施。当人们意识到隔夜包裹递送是一个好的商业模式时，史密斯已经领先了十年。
  • 几乎每家电脑制造商都尝试过平板电脑，但都失败了。众所周知，平板电脑是医院和一些特定客户的小众产品。苹果公司无视悲观的预测，还是推出了 iPad。这款产品取得了巨大成功，让竞争对手们匆忙着手创建自己的平板电脑。
• 创造一个拥有专利、商标或难以复制的商品或服务。考虑以下例子：
  • Xerox 914 复印机使用专有技术来复制文件。如果 Xerox 只是直接出售 914 机器，它很可能不会发展成为《财富》500 强企业。租赁机器是一种更好的商业模式。Xerox 制造一台机器的成本约为 2000 美元。Xerox 没有出售机器，而是以每月 95 美元的租金租赁，外加每台机器每月超过 2000 份的每份 5 美分的费用。像通用汽车这样的大客户每月会复印高达 10 万份文件（每月租金为 4995 美元）。
• Nochar（ <www.nochar.com> ）制造一种未获专利的聚合物，可以将从柴油燃料到核废料的各种恶臭液体泄漏转化为固体。这种专有产品没有申请专利，因为公司不想透露配方，甚至不向专利局透露。Nochar 基于一种竞争对手根本无法复制的产品建立了一个成功的业务。

在你的领域成为绝对最佳，能创造出难以复制的商品或服务。如果你需要做脑部手术或补牙，你希望由最优秀的人来执行这个功能。这适用于任何技术性工作。人们总是想要最好的，并且愿意为此支付溢价。

考察同一行业的不同商业模式

麦当劳、温迪和汉堡王都从事快餐汉堡业务。然而，这三家汉堡店有着非常不同的商业模式。由于它们的商业模式不同，这些企业的方法论、心理学、意识形态和盈利模式差异很大。

每家汉堡店都使用不同的“秘密酱汁”——不是用在汉堡上，而是用在它们的商业模式上。例如，麦当劳拥有的街角地块比世界上任何公司都多。显然，它的商业模式除了卖汉堡外，还包括获取有价值的房地产。

温迪餐厅专注于新鲜感和比麦当劳更高端的客户群体，因此其收费也相应更高。温迪的经营模式着重于最大化每位客户的利润。与麦当劳一样，温迪目前专注于单一品牌。过去，温迪通过增加新品牌（如蒂姆·霍顿、巴哈新鲜、阿比斯）来扩大业务。最终，温迪出售或分拆了这些业务。

汉堡王在经营模式和市场竞争地位上一直面临困境。多年前，竞争对手抢走了汉堡王的主要差异化优势——按照顾客要求制作汉堡（“不要酸黄瓜，不要生菜”）。如今，汉堡王正努力寻找可行的经营模式。尽管汉堡王拥有比温迪多数千家门店，但它已关闭数百家门店，有时甚至销量跌至麦当劳和温迪之后，位居第三。看来汉堡王的问题在于其自身的经营模式，而非汉堡业务本身。相比之下，其他几家汉堡连锁店则蓬勃发展；例如红罗宾、拉利、查克、英纳特和五兄弟。

让自己在竞争中脱颖而出

您的商业模式是您的企业盈利能力的核心。许多区分您企业的因素直接源于您的商业模式。例如，沃尔玛和塔吉特向相似的顾客销售相似的产品。然而，他们的商业模式存在显著差异。

沃尔玛的商业模式的核心是其“始终低价”的承诺。为了实现这一承诺，沃尔玛必须在业务的各个方面保持低成本：

• 低成本员工
• 低成本健康保险
• 低成本房地产
• 通过定制产品或压价供应商以获得最佳交易来实现低成本采购
• 物流效率降低成本

沃尔玛的商业模式旨在成为低成本供应商。公司提供最低价商品的需求渗透到其运营的各个方面。由于该连锁店专注于最低成本，其商店可能不如塔吉特的现代或吸引人，其产品也可能不如塔吉特店里的时尚。沃尔玛还因其支付低于塔吉特的工资而闻名。公司的商业模式决策将成本降至绝对最低，但导致了严重的人力资源问题，包括潜在的工会化、诉讼和负面宣传。沃尔玛的商业模式规定，保持低成本永远是第一位的。

另一方面，塔吉特选择了一种可以概括为“廉价时尚”的商业模式。塔吉特将其组织精力用于为顾客寻找时尚但价格低廉的产品。当然，塔吉特必须保持成本竞争力，但它所开辟的细分市场并不要求它在所有商品上都收取最低价格。沃尔玛通过巨额交易量赚取的钱，塔吉特则通过每件商品更高的利润率来赚取。只需思考一下那个售价 10 美元、配有设计师款式的手柄、有多种时尚颜色可选的土豆削皮器，实际上对塔吉特来说成本是多少。

就像 Target 和 Walmart 一样，你的商业模式使你区别于竞争对手。你的商业模式越强大，你获取超额利润的能力就越强。

考虑你的竞争优势

竞争优势使一家公司在同一行业或市场中表现优于其他公司——或者在与争夺客户有限预算的任何人竞争中表现更优。竞争优势可以成为你业务的强大催化剂。竞争优势使你能够在同一行业或市场中比其他公司销售更多、盈利更多、表现更出色。当你分析一家公司的实力时，如果你只关注竞争优势，你的分析将是不完整的。

人们常常错误地将“竞争优势”作为“商业模式”的同义词使用。事实上，“竞争优势”只是你商业模式的一部分，而不是全部。商业模式比你的竞争优势更为广泛。例如，你可能有出色的竞争优势，但仍然有一个薄弱的商业模式。如果星巴克决定通过将一杯咖啡的价格降至 0.50 美元来最大化咖啡磅数销售，其竞争优势可能会略有上升。然而，较低的价格会导致星巴克的商业模式发生显著变化，而且会更糟糕。

获得你的竞争优势

根据提出该概念的哈佛大学教授迈克尔·波特的观点，竞争优势是通过成本领先、差异化以及/或专注获得的。

成本领先

成本领先意味着你的公司有能力以比竞争对手更低的成本提供相似的商品或服务。这并不意味着销售价格更低，而是指销售成本更低。如果一家公司以 8 美元的成本生产一个部件，而另一家公司生产一个类似的部件需要 10 美元，那么第一家就有成本优势。如果你的成本优势在行业中是最好的，你就拥有成本领先地位。你可以通过无数种方式获得成本领先地位；这里仅举几例：

• 获取自然资源：中东石油或中国廉价劳动力就是例子。
• 规模：沃尔玛能比任何其他人都便宜地购买帮宝适。
• 垂直整合：英特尔设计、制造和销售芯片。
• 技术杠杆：许多分析师将沃尔玛在 20 世纪 80 年代的崛起归因于其在物流方面的技术优势。
• 专有工艺：Rolls-Royce 公司使用一种秘密冶金工艺来制造超级耐用的喷气发动机叶片。

差异化

差异化意味着顾客感觉你的产品比竞争对手的产品具有更优越和独特的属性。顾客愿意为星巴克的一杯咖啡支付比在餐馆喝一杯普通咖啡高得多的价格，因为他们认为星巴克的咖啡是一种差异化的产品。很多时候，你可以为你的产品提供的差异化属性收取额外的费用，从而创造额外的利润空间。企业可以通过以下任何一种策略来创造差异化：

• 卓越的品牌（Coach、Tiffany’s、Rolex）
• 独特的供应商关系（Eddie Bauer 版福特探险者）
• 先行者优势（iPad、Walkman、Crest 牙膏）
• 地理位置（还记得零售界的箴言“位置，位置，位置”吗？）
• 规模（不是很多公司都能建造飞机或摩天大楼）
• 知识产权（半球发动机，英特尔 Inside）

专注

你也可以通过专注来获得竞争优势。一家企业不可能同时服务太多主人。你可以将对你所在市场、利基市场或属性的强烈专注转化为显著的竞争优势。以下是一些例子：

• 台积电专注于制造
• 安进公司专注于生物制药（而非所有类型的药物）
• 星巴克专注于咖啡，而非仅仅成为另一家餐厅
• 拉雷利专注于得来速汉堡
• 一位医生专注于心脏手术

增强你的竞争优势

要充分发挥强大的竞争优势，你必须同时加强你商业模式的其他方面。以下几节详细介绍了强大的商业模式必须考虑的几个其他因素。

创新

你需要考虑你公司的创新能力，才能全面评估其商业模式。没有创新，你的竞争优势会减弱甚至消失。你认为苹果会继续主导平板电脑市场十年吗？没有未来的创新，竞争对手会赶上苹果并侵蚀其市场份额。不久前，黑莓在手机市场占据主导地位。几年后，黑莓摇摇欲坠，濒临破产。

客户细分

该产品将攻击哪个客户群体？竞争优势在客户是谁这方面有些泛泛而谈。它假设你会找到合适的客户。然而，追逐错误的客户或市场群体可能会摧毁一个原本稳固的商业模式。

将你的竞争优势针对正确的客户或市场群体会带来巨大差异，以下例子就说明了这一点：

• 摩托罗拉有一款非常适合军用市场的产品——铱星卫星电话，但该公司花费数十亿美元试图向不愿购买 3000 美元电话的非军事消费者推广它。
• 在 NASA 被曝光为太空任务购买 129 美元的铅笔后，保罗·费舍尔决定自己发明一支能在太空中书写的笔。他成功了，并将这项发明命名为太空笔。多年来，费舍尔以每支 4 美元的价格向 NASA 出售他的笔（制造成本为 1.98 美元）。然而，对于费舍尔来说，太空笔作为收藏品的市场的需求远比卖给 NASA 要大得多。如今太空笔的售价远高于卖给 NASA 时的 4 美元，每支售价高达 20 美元（甚至更高）。
• 伊万·盖特在 20 世纪 50 年代构思了 GPS 系统。创建一个用于追踪军事人员、导弹、船只、坦克等系统的项目耗费了近 50 年的时间，耗资 120 亿美元。而消费电子行业在短短 15 年内就销售了超过 10 亿台具备 GPS 功能的设备。

定价

你将为产品收取多少费用？利润率会高到什么程度或低到什么程度？对这些问题的答案是企业模式的关键因素，但在竞争优势中并未直接提及。例如，亚马逊在方便高效地分销产品方面具有竞争优势。然而，如果亚马逊专注于在线体验的便利性，但比实体店竞争对手收取高出 15%的费用，会发生什么？没有人知道答案，但这些因素会影响亚马逊的竞争优势。

销售能力

没有经过验证且可重复的销售流程，大多数商业模式都会失败。不幸的是，世界并不在乎你是否拥有更好的捕鼠器。所有产品和服务都必须销售出去。当你看到苹果店外排着长队、顾客们争相购买时，很容易忘记这个不方便的真相。然而，不要忘记电视上那些 iPhone 和 iPad 的广告、宣传、节目中付费的产品植入以及无数其他刺激需求的努力。所有这些都有助于形成那条渴望购买的长队。

为了完成营销过程，必须有人购买你的产品。需要使用稳固的销售和营销系统来充分发挥你的产品潜力。关于营销的更多信息，请参阅第 5 本书。

潜在陷阱

竞争优势并未考虑潜在的陷阱。Taser 开创了电击枪业务，拥有众多专利，拥有业内最佳品牌，却几乎每周都被起诉要求赔偿 100 万美元。尽管存在这一陷阱，Taser 仍然拥有良好的商业模式。然而，如果你只关注 Taser 的竞争优势而忽略陷阱，Taser 的业务看起来会比实际情况更具吸引力。

连续性

对于中型和小型企业来说，一个重要的问题是能否在没有所有者日常参与的情况下运营。如果企业离开了所有者就无法正常运转，那么这个商业模式就是脆弱的，所有者将永远无法出售自己的企业。

假设汤姆的生意每年净赚 90 万美元。这家生意具有很强的竞争优势，这一点从其盈利能力就可以看出。然而，一旦汤姆停止露面，这家生意的净收入就变成了 0。许多医生、律师、会计师、建筑师和其他专业人士都面临同样的问题。这些生意的竞争优势很强，但商业模式仍需改进。

人工智能能创造你的商业模式吗？

越来越多的证据表明人工智能可以为你的初创企业生成一个可行的商业模式。例如，可以查看 FTI 网站，这是一家提供此类服务的咨询公司（当然还有其他供应商）： <www.fticonsulting.com/insights/articles/rethinking-business-models-with-ai> 。该网站指出，除了其他事项外，人工智能是生成你商业模式的绝佳方式（当然，在这位顾问的帮助下！）。它声明：

我们正步入一个通过利用生成式人工智能（GenAI）的力量来转变商业模式和组织的新时代。一个由人工智能驱动的商业模式是一种组织框架，它将人工智能根本性地整合到公司创造、交付和捕获价值的一个或多个核心方面中。与仅仅将人工智能作为优化工具的传统商业模式不同，一个真正由人工智能驱动的商业模式展现出独特的特征，例如自我强化的智能、可扩展的个性化和生态系统整合。

生成式人工智能指的是一类基于从现有数据中学习的内容来创造新的人工智能，例如文本、图像、音频或视频。与专注于分析和预测的“传统”人工智能不同，生成式人工智能生成新的原创输出。

我们建议新创业者做以下这些——仅此一项就应该对你非常有用：

• 通读本章中所有写出的好建议。
• 记下关于你的商业计划如何最好地捕捉潜在利润空间的笔记和见解。仅此一项就应该是一个非常有益的练习。
• 使用 AI 来启动模型的开发——也就是说，创建一个良好的初步工作草案。
• 通过运用本章中获取的建议来评估模型，以寻求改进。

这种混合方法应能让你同时获得两者的最佳效果，即在利用 AI 能力的同时，保留你自身知识、经验和认知技能的独特性。